리더의 감정은 팀에 번진다: 관리자 지원 설계법

이 글은 관리자 대상 지원 프로그램을 기획하는 HR 담당자를 위해 썼습니다. 리더의 기분이 정말 팀에 옮겨 가는지, 그렇다면 회사가 관리자에게 무엇을 제공해야 하는지에 답합니다.

짧게 답하면 이렇습니다. 리더의 기분이 팀원에게 옮겨 간다는 실험 근거는 있습니다. 다만 대부분 짧은 실험실 과제에서 나온 결과입니다. 회사가 설계할 수 있는 것은 관리자가 자기 상태를 알아차리고, 팀원의 어려움에 대응하는 법을 익히는 트랙입니다.

관리자 교육이 팀원의 병가를 줄였다는 무작위 대조 시험도 한 편 있습니다. 이 결과를 어디까지 믿을 수 있는지, 국내에서 어떻게 설계할지를 차례로 정리했습니다.

실험은 리더의 기분이 팀원에게 옮겨 간다는 것을 보여 줍니다

감정 전염은 다른 사람의 표정, 목소리, 자세를 무의식적으로 따라 하면서 기분까지 닮아 가는 현상입니다. 조직 연구에서는 두 실험이 자주 인용됩니다.

Barsade(2002)는 경영대 학부생 94명을 29개 집단으로 나눴습니다. 각 집단에 훈련받은 연기자를 한 명씩 넣고, 급여 배분 회의를 하게 했습니다.

연기자가 보인 기분은 다른 참가자에게 옮겨 갔습니다. 긍정적 기분이 퍼진 집단은 협력이 늘고 갈등이 줄었습니다. 스스로 평가한 과제 성과도 높았습니다.

Sy·Côté·Saavedra(2005)는 연기자 대신 집단 리더의 기분을 긍정·부정 조건으로 나눠 비교했습니다. 리더가 긍정적 기분일 때 구성원도 더 긍정적인 기분을 보고했습니다. 집단 전체의 정서 분위기도 더 긍정적이었습니다.

부정적 기분이 늘 나쁜 결과를 낸 것은 아닙니다

같은 연구에서 긍정적 기분의 리더가 이끈 집단은 협응이 더 잘 됐습니다. 그런데 노력은 부정적 기분의 리더가 이끈 집단이 더 많이 들였습니다. 기분이 과제 수행에 주는 영향은 한 방향이 아니라는 뜻입니다.

그래서 "리더는 늘 밝아야 한다"는 결론은 연구가 말하는 바를 넘어섭니다. 억지로 밝은 척하라는 요구는 오히려 관리자의 감정 부담을 키울 수 있습니다. 목표는 자기 기분이 팀에 번지고 있다는 것을 알아차리는 데 둡니다.

현장 효과를 말할 때는 세 가지 한계를 함께 적습니다

이 실험들을 관리자 트랙의 근거로 보고서에 쓸 때는 한계도 같이 적어야 합니다.

• 과제 길이: 실험은 한 번의 짧은 과제였습니다. 몇 달씩 이어지는 실제 팀 관계와는 다릅니다.
• 참가자: 학생이나 실험 참가자가 대부분입니다. 평가 권한을 가진 실제 상사와의 관계와는 무게가 다릅니다.
• 문화: 해외 연구입니다. 위계가 뚜렷한 국내 조직에서는 상사의 기분을 더 민감하게 읽을 수도, 덜 드러낼 수도 있습니다. 국내 현장 연구로 확인된 수치는 아닙니다.

관리자가 팀 상태에 크게 영향을 준다는 조사도 있습니다. Gallup(2015)은 사업 단위 간 몰입도 차이의 최소 70%를 관리자가 설명한다고 추정했습니다.

이 수치는 감정 전염이 아니라 몰입도 전체에 대한 추정입니다. 산출 방법도 Gallup 자체 자료에 기반합니다. 보고서에는 "관리자의 영향이 크다는 조사 결과가 있다" 정도로 쓰는 편이 안전합니다. 몰입과 웰빙의 관계는 직원 몰입도와 웰빙 데이터에 따로 모았습니다.

관리자 교육 4시간이 팀원 병가를 줄인 시험이 있습니다

관리자 지원이 팀원에게 닿는지 직접 확인한 연구는 많지 않습니다. 그중 자주 인용되는 것이 호주 소방 조직에서 관리자에게 4시간 정신건강 교육을 한 Milligan-Saville 외(2017)의 군집 무작위 대조 시험입니다. 시험 설계와 관리자의 대화 방법은 팀원 번아웃 징후와 관리자의 첫 대화에서 다룹니다.

이 글에서 볼 것은 비용 대비 결과입니다. 6개월 동안 교육 집단 팀원의 업무 관련 병가는 1인당 6.45시간 줄었습니다. 연구진은 교육비 1파운드당 9.98파운드의 투자 수익을 추정했습니다.

보고서에 이 숫자를 쓸 때는 단서를 함께 적어야 합니다. 업무 관련 병가만 유의하게 줄었고, 일반 병가에서는 차이가 없었습니다. 연구진도 다른 직장에서 다시 확인해야 한다고 적었습니다.

관련 연구를 모은 메타분석도 있습니다. Gayed 외(2018)는 통제 시험 10편을 분석했습니다. 관리자의 정신건강 지식(SMD=0.73), 낙인 없는 태도(SMD=0.36), 팀원 지원 행동(SMD=0.59)이 유의하게 좋아졌습니다. 지원 행동은 관리자 자기보고로 잰 값입니다.

반면 팀원의 심리 증상이 줄었다는 결과는 유의하지 않았습니다. 팀원 결과를 잰 연구 자체가 적었기 때문입니다. 정리하면, 관리자 교육이 관리자의 지식·태도·행동을 바꾼다는 근거는 분명합니다. 팀원에게 주는 효과는 아직 예비 근거입니다.

국내 조직에 옮길 때는 차이를 감안해야 합니다. 소방 조직은 교대 근무와 외상 노출이 많은 특수 직군입니다. 병가 제도와 사용 문화도 국내와 다릅니다.

관리자 트랙은 대상, 형식, 평가 세 가지를 정하면 됩니다

연구 결과를 바탕으로 관리자 트랙을 설계할 때 정할 것은 세 가지입니다. 아래 표는 하나의 설계 예시입니다.

대상은 영향이 큰 관리자부터 고릅니다

예산이 한정돼 있다면 전 관리자를 한 번에 교육하기보다 순서를 정합니다. 신임 팀장은 역할 전환기라 부담이 크고 습관이 아직 굳지 않았습니다. 팀원 수가 많은 관리자는 한 사람의 변화가 닿는 범위가 넓습니다.

관리자 본인의 소진도 함께 살펴야 합니다. 관리자에게 팀원을 챙기라고만 하면 부담만 늘어납니다. 관리자도 지원받는 대상이라는 메시지를 트랙 이름과 안내문에 담으십시오.

형식은 짧은 교육과 이어지는 모임을 묶습니다

위 시험의 교육은 4시간 한 번이었습니다. 교육 하나로 시작하되, 배운 것을 이어 갈 장치를 붙이는 편이 낫습니다. 같은 층위 관리자끼리 한 달에 한 번 사례를 나누는 모임이 대표적입니다.

교육 내용에는 팀원의 어려움을 알아챘을 때 무엇을 할지를 넣습니다. 관찰할 신호와 첫 대화 방법은 팀원 번아웃 징후와 관리자의 첫 대화에 정리했습니다. 관리자가 상담사 역할까지 하지 않도록 EAP·전문가 연결 경로도 알려 줍니다.

관리자 자신의 회복을 위한 실습도 넣을 수 있습니다. 합숙형 리더 과정의 구성은 리더 마음챙김 1박 2일 워크숍 가이드에서 다룹니다.

평가는 관리자와 팀을 따로 잽니다

관리자 층위에서는 교육 전후로 지식과 자신감을 묻습니다. "팀원이 힘들어 보일 때 먼저 말을 걸 자신이 있다" 같은 5점 척도 문항이면 됩니다. 이 층위는 연구 근거가 가장 분명합니다.

팀 층위에서는 결근·병가 추이와 팀 설문을 봅니다. 병가 자료는 개인이 드러나지 않게 팀 단위로만 집계합니다. 효과가 나타나기까지 최소 6개월은 지켜보는 편이 현실적입니다.

흔한 실패는 관리자에게 책임만 얹는 설계입니다

관리자 트랙이 실패하는 모습은 대개 비슷합니다. 설계 단계에서 아래 세 가지를 점검하십시오.

첫째, 관리자를 평가하는 도구로 쓰는 경우입니다. 팀 설문 결과를 관리자 인사평가에 바로 연결하면 관리자는 결과를 방어하는 데 힘을 씁니다. 첫 1년은 개선 자료로만 쓰겠다고 약속하는 편이 낫습니다.

둘째, 감정 관리를 개인 의지 문제로 돌리는 경우입니다. 관리자 한 사람이 감당할 수 없는 업무량이 원인이라면 교육으로 풀리지 않습니다. 교육과 함께 팀 규모와 업무 배분도 같이 봐야 합니다.

셋째, 관리자가 팀원의 정신건강을 진단하게 만드는 경우입니다. 관리자의 역할은 알아채고, 말을 걸고, 전문가에게 연결하는 데까지입니다. 이 선을 교육에서 분명히 그어 주십시오.

첫 단계는 관리자 자신의 상태를 재 보는 일입니다

관리자 트랙을 시작하기 전에 관리자층의 현재 상태를 한 번 재 두면 좋습니다. 기준점이 있어야 6개월 뒤 변화를 말할 수 있습니다.

간단한 출발점으로 번아웃 자가진단을 관리자 모임에서 각자 해 보게 할 수 있습니다. 결과는 본인만 보게 하고, 팀 단위 집계는 익명 설문으로 따로 받습니다. 자가진단은 선별용이며 진단을 대신하지 않습니다.

본 콘텐츠는 일반 정보이며 의학적 진단·치료를 대신하지 않습니다.

참고 자료

1. Barsade SG, 「The Ripple Effect: Emotional Contagion and Its Influence on Group Behavior」, Administrative Science Quarterly 47(4), 2002.
2. Sy T, Côté S, Saavedra R, 「The contagious leader: impact of the leader's mood on the mood of group members, group affective tone, and group processes」, Journal of Applied Psychology 90(2), 2005.
3. Milligan-Saville JS 외, 「Workplace mental health training for managers and its effect on sick leave in employees: a cluster randomised controlled trial」, Lancet Psychiatry 4(11), 2017.
4. Gayed A 외, 「Effectiveness of training workplace managers to understand and support the mental health needs of employees: a systematic review and meta-analysis」, Occupational and Environmental Medicine 75(6), 2018.
5. Beck R, Harter J, 「Managers Account for 70% of Variance in Employee Engagement」, Gallup, 2015.